任正非:华为还担不起世界领袖的担子

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  3月31日,华为正式发布2014年年报:去年实现全球销售收入2882亿元,净利润279亿元。

  不言而喻的是,华为净利润增速已连续3年超过200%,这原应 其2014年净利润较2011年已实现翻番。根据爱立信阿朗诺基亚、中兴通讯此前每每个人 发布的年报,2014财年,这4家设备商的净利润之和必须200亿美元,与华为相去甚远。

  可就在年报让华为坐稳全球电信设备商老大席位的同一天,华为终端官方公众号“华为终情”发布公司总裁任正非在年度市场工作会议上的讲话,强调华为目前还担不起世界领袖的担子。

  对任正非句子应该如何解读呢?我们我们我们我们 将讲话原文(有每种删节)呈现给读者,希望通过对商界领袖思想活动的管中窥豹,来帮助企业经营管理人员、创业者获取有益的真知灼见。

  变革的目的这名 要多产粮食(销售收入、利润、优质交付、提升传输速率、账实相符……),以及增加土地肥力(战略贡献、客户满意、有效管理风险),必须对这有有三个小 目的直接和间接作出贡献的流程制度也有逐步错综复杂。那末 才机会在以客户为中心的奋斗目标下,持续保持竞争的优势。

  我们我们我们我们 要接受“瓦萨”号战舰(17世纪由瑞典建造的当时世界最大炮舰,在处女航中沉没)的教训。战舰的目的这名 为了作战,任何装饰也有多余的。我们我们我们我们 在变革中,要解决画蛇添足,使流程繁琐。

  变革的目的要始终围绕为客户创造价值,必须为客户直接和间接创造价值的部门为多余部门、流程为多余的流程、人为多余的人。我们我们我们我们 要紧紧围绕价值创造,来错综复杂我们我们我们我们 的组织与流程。

  在这名 稳定的流程中,要逐步标准化、简单化,提高及时服务的能力,降低期间成本和管理成本。

  未来5至10年,我们我们我们我们 将从中央集权式的管理,逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。当前正在进行的管理从以功能部门为中心,转向以项目为中心的过渡试验,这名 对这名 模式的探索。若5至10年后,我们我们我们我们 能实现管理权力下沉,后方支持的优质服务质量上升,那末我们我们我们我们 及时满足客户需求的能力及传输速率就会增强,我们我们我们我们 就能在大流量汹涌澎湃中存活下来。

  重视人才和激励人力资源要多用“秤砣”

  为了实现这名 目标,我们我们我们我们 人力资源的金字塔模型要进行这名 异化。在实行分享制机制的基础上,我们我们我们我们 探索按“多产粮食”来选泽薪酬包、奖励,一起去对干部在合规运营、网络安全、隐私保护、风险管理等方面要综合评价;并按对战略贡献来提拔专家、干部,那末 就能不断地自我激励。

  这名 土依据,也有加大收入的差距,我们我们我们我们 要习惯并接受。我们我们我们我们 要加强对骨干员工的评价和选拔,使我们我们我们我们 能在最佳的角色上、在最佳的时间段,作出最佳的贡献并得到合理的报酬,哪此与我们我们我们我们 的年龄、资历、学历无关。我们我们我们我们 要适应评价的多元化。我们我们我们我们 的人力资源在对岗位称重时,要多用哪有几个秤砣,分类应用。

  我们我们我们我们 要理解作出大贡献的员工,通过分享制,要比别人拿到手的多这名 ,或多得多。工作努力的一般性员工的薪酬也应比社会高20%~200%,当然工作传输速率也要高20%~200%。我们我们我们我们 要注意优秀种子的发现,以及给我们我们我们我们 成长的机会。

  在互联网时代,学习能力很强大,若果买车人多努力,多践行,努力奋斗的人,总会进步快这名 ,我们我们我们我们 要创造这名 机会让他去艰苦地区、艰苦岗位、艰难的项目去放射光芒。华为要做到群贤毕至,充挂接挥组织潜力、奋斗者的潜力,就要优先给我们我们我们我们 创造实践的机会。要允许相当多的优秀员工快速升级,多担责任。

  我们我们我们我们 要尊重有经验的各级干部,让我们我们我们我们 在流程中发挥重要的骨干作用。但按序排辈、按资历排辈会使一每种优秀员工流失。

  人的生命是短暂的,我们我们我们我们 要让这名 优秀人员在最佳深冬走上最佳的岗位,作出最大的贡献。激活组织,焕发买车人潜力,充满最大能量。各级组织对不善于学习的人,使用要慎之又慎。

  我们我们我们我们 是赶着牛车创业的,现在是高铁时代了,这名 人那末“买”上票,我们我们我们我们 还必须当高铁的“司机”,当我们我们我们我们 调薪时,有一每种人降薪就不奇怪了。当然,这还是比过去的艰苦时期挣得多得多了。太少与坐上高铁的人比待遇。每买车人也有找到买车人要花费的岗位,踏踏实实作贡献,使买车人在随时代进步的刚刚不至于落得太远。

  让听得到炮声的人来呼唤炮火,一定要大道至简,一定要分层分级授权。使管理标准化、简单化。一定要减少会议、错综复杂考核、减少考试,必须用对学生式的管理土依据进行管理,更必须按考试得分影响薪酬。主要精力要集中在产粮食上,按贡献评价人。

  简管理缩费用太少 装饰会让客户远离

  未来20~200年内,传统社会也有演进为信息社会,我我觉得实现形式我们我们我们我们 太少明白,但趋势机会很明显。为满足那末 的社会须要,网络也有处于巨大变化。我们我们我们我们 要站在全局的观点上,对未来信息传送的思想上、理论上、架构上,作出贡献。

  未来的网络社会形态一定是标准化、简单化、易用化。我们我们我们我们 必须光关注竞争能力以及盈利增长,更要关注商务商务合作创造,共建有有三个小 世界统一标准的网络。要接受上世纪火车所谓宽轨、米轨、标准轨距的教训,要使信息列车在全球快速、无碍流动。

  我们我们我们我们 一定要坚信信息化应是有有三个小 全球统一的标准,网络的核心价值是互联互通,信息的核心价值在于有序的流通和共享。而且 也也有一两家公司能创造的,须要与全球的优势商务商务合作者来贡献。

  面对未来大数据的潮流来看,技术的进步赶不上需求的增长是机会的,我们我们我们我们 一定要走在需求的前头。我们我们我们我们 看看成功的美国公司,大多数是非常聚焦的。难道我们我们我们我们 就必须堆出个蚂蚁包?为哪买车我们我们我们我们 不去堆呢?当前,也有我们我们我们我们 超越了时代需求,这名 我们我们我们我们 赶不上,尽管我们我们我们我们 机会走在队伍的前面,还是必须真正满怀信心地说:我们我们我们我们 是不能引领潮流的。但若果我们我们我们我们 聚焦力量,是有希望做到不可替代的。

  尽管有这名 产品必须形成技术优势,但要在标准化、简单化、免维护化上下工夫。也要在商业模式上、管理模式上、能力与责任心上构建合理的优势,形成差别,以获取胜利。我们我们我们我们 绝不走低价格、低成本、低质量的道路。机会那样,机会摧毁我们我们我们我们 20年后的战略竞争力。

  我们我们我们我们 的技术战略路线,哪此年有了不少进步,才使今天效益显著增长。但要明白我们我们我们我们 也有万能的。大象踩死一只蚂蚁,必然是机会的,那末哪此稀奇,在主航道外,争做鸡头的土依据是不好的。

  我们我们我们我们 5万员工,历时20多年,努力划桨,终于把华为这只航母划到了时代的起跑线上,而且 在这条起跑线上的大船太少多,为哪买车我们我们我们我们 不继续努力在信息领域为人类社会作出大的贡献呢?

  前期的成功,我说会使我们我们我们我们 的自信心膨胀。这名 膨胀不合乎我们我们我们我们 的真实情况表与需求。我们我们我们我们 还问你未来的信息社会是哪此样子,为什么么么会知道我们我们我们我们 能领导主潮流。我们我们我们我们 知道全球化也这名 近几年的事,这名 须要要清醒地认识到,我们我们我们我们 还担不起世界领袖的担子,任重而道远!

  我们我们我们我们 在管理上,永远要朝着以客户为中心,聚焦价值创造,不断错综复杂管理,缩小期间费用而努力。任何多余的花絮,也有由客户承担支付的,太少 的装饰只会让客户远离我们我们我们我们 。而且 ,我们我们我们我们 明确任何变革也有看近期、远期算是能“增产粮食”。

  做长寿企业权衡长远与当前利益

  以上我说了管理方面的看法。下面句子我们我们我们我们 持续成功的有有三个小 每种:

  1,须要有有有三个小 坚强、有力的领导集团,这名 核心集团,须要听得进去批评。

  2,我们我们我们我们 应该有有有三个小 严格有序的规则、制度,一起去这名 规则、制度是进取的。这名 规则制度的重要社会形态这名 选泽性,这是我们我们我们我们 对市场规律和公司运作规律的认识,规律的变化是缓慢的,这名 ,我们我们我们我们 是以选泽性来应对任何不选泽性。

  3,要拥有有有三个小 庞大的、勤劳的、勇敢的奋斗群体。这名 群体的社会形态是善于学习。

  有有三个小 企业不能持续有效地增长,当期看财务指标;中期看财务指标手中的能力提升;长期看格局,以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等。商业成功永远是我们我们我们我们 生命全流程应研究的哪此的问提。

  管理要权衡的基本哪此的问提是现在和未来、短期和长期。机会手中利益是以损害企业长期利益,甚至危及企业的生存为代价而获得的,那就必须认为管理决策作出了正确的权衡和选泽,这名 管理决策这名 不负责任的。

  机会我们我们我们我们 不能为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务,我们我们我们我们 也必然获取合理的回报,哪此回报这名 表现为当期商业利益,这名 表现为中长期商业利益,但最终都须要体现在公司的收入、利润、现金流等经营结果上。哪此持续亏损的商业活动,是每种和曲解了以客户为中心的。

  长寿企业与一般企业在平衡长期与短期利益的刚刚有不同的原则,而不同的原则来源于对企业目的的认识。企业的目的是为客户创造价值。